Što nas zapravo čini zadovoljnima na poslu?

Problem zadovoljstva

Što nas čini zadovoljnima pitanje je koje oduvijek muči sve ljude, a naročito psihologe. Svi žele biti zadovoljni i tome težimo većinu svog života. Možda čak i mislimo da znamo što nas i druge čini zadovoljnima, ali većina istraživanja pokazuje da to nije tako jednostavno kao što se možda čini (predlažem u pozadini slušati https://youtu.be/nrIPxlFzDi0). A postizanje zadovoljstva osnova je drugog područja koje praktički svih zanima, naročito u poslovnom svijetu, a to je pitanje motivacije. 

Kada se bavite ovim područjem ne možete izbjeći ime i rad Fredericka Herzberga, američkog psihologa iz 70-ih (strašno je zabavan tip, svakako ga potražite na YouTubeu, recimo ovo za početak https://youtu.be/o87s-2YtG4Y). On je imao zanimljivu teoriju, testirao ju je on i mnogi drugi kroz istraživanja, a i naše iskustvo u radu s poduzećima i ljudima je definitivno potvrđuje. A vrlo je genijalna u svojoj jednostavnosti i vjerojatno će trajno promijeniti način kako gledate na svoju i tuđu motivaciju, naročito motivaciju za rad. 

Herzberg se je mučio s činjenicom da su sva dotadašnja istraživanja vezana za zadovoljstvo i dobrobit davala toliko kontradiktorne zaključke o tome što ljude čini zadovoljnima da je bilo nemoguće izvesti iz toga nekakav konzistentan model. 

Linerani pristup

Njegova revolucionarna ideja bila je da problem leži u osnovnom poimanju faktora zadovoljstva, a to je pretpostavka da funkcioniraju linearno: što je više neki faktor prisutan bit ćemo zadovoljniji, a što ga ima manje to će biti veće naše nezadovoljstvo. Dakle, u nekom poslovnom okruženju, ako nas nadređeni jako loše tretiraju biti ćemo jako nezadovoljni, a što nas bolje tretiraju to ćemo biti zadovoljniji. Isto i s plaćom, radnim uvjetima, odnosima među kolegama, ako toga nema ili ima jako malo smo nezadovoljni, što toga ima više to smo zadovoljniji. Dakle, mislilo se da stvar funkcionira linearno. I danas većina stvari doživljava na taj način, naročito ako nisu nikad pročitali do čega je Herzberg došao. 

Nedavno sam pričao s dragim klijentom koji je došao u fazu kada se vidi da linerarni pristup ne funkcionira. Rekao mi je „Olakšali smo im posao, nema buke, manje je naporno, povećali smo plaće, manje ih se kritizira, riješili smo skoro sve na što su se žalili, ali opet ne vidim da grizu. Rade samo što moraju, ako se nešto mijenja se bune. Očito je tako s ljudima, što god napraviš neće biti zadovoljni…“. Ja sam mu na to odgovorio da se to dogodi kada su ti druge stvari važnije od toga da dođeš na seminar iz motivacije koji si organizirao za svoje rukovoditelje. Da je bio na tom seminaru znao bi što se događa jer bi čuo sljedeće. 

Dvofaktorski model i predanost

Herzberg je pretpostavio da ono što nas čini nezadovoljnima i ono što nas čini zadovoljnima NISU ISTE STVARI! Molim?! Točno tako, on je pretpostavio da kada nestane ono što nas čini nezadovoljnima (stvari na koje se ljudi žale!) ne postanemo zadovoljni, nego samo PRESTANEMO BITI NEZADOVOLJNI! Ludo, ha? A postoje neke druge stvari koje su potrebne da bi postali zadovoljni. A ako njih nema nećemo postati nezadovoljni, i, u skladu s time, na te stvari se najčešće nećemo žaliti. Samo ćemo prestati gristi. Još luđe, ha?

Ukratko, kada je Herzberg pitao ljude (a i drugi puno puta kasnije) kada su posebno zadovoljni na poslu dobio je jedan niz odgovora koje je skupio u faktore koje je nazvao faktorima zadovoljstva.No, kada je pitao kada su posebno nezadovoljni na poslu dobio je sasvim druge koje je nazvao higijenskim faktorima. I tako odlično objasnio situaciju kod našeg klijenta: ako makneš sve higijenske faktore to ne znači da će ljudi postati zadovoljni poslom, gristi i izražavati ono što se obično naziva predanost (commitment). 

Predanost se prepoznaje kroz sljedeća ponašanja radnika koja svatko želi vidjeti u svojoj organizaciji: 

• Rad uz manje nadzora
• Poistovjećivanje osobnih s organizacijskim ciljevima
• Manje izostanaka
• Manja fluktuacija
• Pomaganje neiskusnim kolegama da obave posao
• Pomaganje kolegi da obavi posao kad se ne osjeća dobro
• Pozitivno govorenje o organizaciji u okolini
• Ulaganje dodatnog napora kako bi se ostvarilo dogovoreno 
• Ne prigovaranje u slučaju kada rukovodstvo ne osigura obećana sredstva

Prema jednom istraživanju koje smo mi proveli na poduzećima u PGŽ ovakva ponašanja direktori prepoznaju kod samo 15- tak posto svojih zaposlenika. Slični su podaci i svjetskih istraživanja. A zamislite da se većina ili svi vaši zaposlenici ponašaju na ovaj način?

Motivatori i higijenski faktori

Surađujemo i učimo s jednom grupom malih i srednjih poslodavaca koji su gotovo religiozno usmjereni na zadovoljstvo svojih zaposlenih i uspijeva im imati značajno veću razinu predanosti kod svojih ljudi. Kroz razgovore s njima saznali smo da se od osnivanja poduzeća trude osigurati svim svojim zaposlenicima upravo ono što je Herzberg nazvao motivatorima ili faktorima zadovoljstva: 

• Postignuće – upoznatost sa svojim rezultatima i podrška da se ostvaruje uspjehe
• Izazovan posao – davanje poslova za koje nekad imaju osjećaj da ih nisu sposobni ostvariti, uz istodobno osiguravanja podrške i sigurnosti da se smanji strah od neuspjeha
• Napredak – stalni razvoj poduzeća i zajedničko usavršavanje načina rada
• Odgovornost – povjerenje koje se iskazuje povjeravanjem odgovornosti za određeni dio posla (uz prije navedenu podršku)
• Priznanje – ne nužno kroz pohvale ili povišice već i kroz povjeravanje složenijih poslova, mentorstva i dugoročno planiranje budućnosti u kojoj se vidi mjesto za njih
• Mogućnost razvoja – kroz edukacije, učenje iz iskustva, napredovanje. 

Naravno, ne zanemaruju ni higijenske faktore: 

• Plaća
• Status
• Sigurnost posla
• Procedure i politike
• Radni uvjeti
• Kvaliteta rukovođenja
• Kvaliteta odnosa među suradnicima

Samo su svjesni da to nije dovoljno za predanost koju žele vidjeti kod sebe i svojih ljudi, nego je za to potrebno osigurati i faktore zadovoljstva, motivatore. 

Dakle, da zaključimo, teorija kaže, a praksa potvrđuje, ako želite vidjeti predanost kod svojih ljudi, nije dovoljno da uklonite sve uzroke nezadovoljstva, već treba aktivno raditi i na uvođenju i održavanju faktora zadovoljstva (motivatora). 

Znate li kako vi stojite s higijenskim faktorima i motivatorima kod svojih ljudi? Kakva su vaša iskustva? Što činite da biste postigli predanost kod svojih ljudi? Uspijeva li vam? Napišite u komentarima.